シリーズB以降で資格ホルダーに求められる「マネジメント力」

2026年7月29日

スタートアップがシリーズBを越えると、組織は明確に次のステージへ進みます。それは、「個人の専門性で回る組織」から「マネジメントで回る組織」への転換です。このフェーズで、公認会計士・税理士・USCPA・社労士・弁護士・MBAなどの資格ホルダーに求められる役割は大きく変わります。
もはや「自分ができること」だけではなく、「チームとして成果を出せるか」が最重要評価軸になります。

本記事では、

✅ シリーズB以降で会社に何が起きるのか

✅ 資格ホルダーに“急に”マネジメントが求められる理由

✅ 評価されるマネジメント力の具体像

✅ 専門職のまま終わる人と、幹部に上がる人の違い

を、実務視点で解説します。

シリーズB以降は「人の問題」が経営課題になるフェーズ 🤝

シリーズB以降のスタートアップでは、次のような変化が一気に起こります。

社員数が30名、50名、100名と急拡大する

採用スピードが事業成長に追いつかなくなる

現場と経営の距離が一気に広がる

創業者がすべてを直接見ることが不可能になる

この結果、経営の最大のテーマは「誰が、どのチームを、どの粒度でマネジメントするか」に移ります。

ここで、財務・人事・法務・経営企画といった“経営に近い領域にいる資格ホルダー”が、マネジメントを担う必要性が一気に高まるのです。

なぜシリーズB以降で「資格 × マネジメント」が最重要になるのか 📈

理由は大きく3つあります。

一つ目は、意思決定の質とスピードを同時に求められるからです。
シリーズB以降では、予算、採用、組織再編、新規投資といった重要判断が日常的に発生します。
ここで、専門知識を持ちながら、複数人の判断をまとめられる人材は、極めて希少な存在になります。

二つ目は、専門領域が“属人化すると一気にリスクになる”からです。
会計も人事も法務も、個人に業務が集中すると、事業拡大のボトルネックになります。
そのため、シリーズB以降では、「自分でやれる人」よりも「チームで回せる人」の価値が跳ね上がります。

三つ目は、専門知識を“組織の武器”に変換できる人が必要になるからです。資格ホルダーが1人で完璧に処理しても、組織は強くなりません。
それを仕組み化、人材に移植、汎用化できる人だけが、経営に不可欠な存在になります。

シリーズB以降で資格ホルダーに本当に求められる「マネジメント力」とは ✨

このフェーズで評価されるマネジメント力は、単なる「管理職スキル」ではありません。以下のような力の総合体です。

① 専門を“チームの言語”に翻訳する力

評価される資格ホルダーは、難解な会計基準や法的論点、労務リスクを、現場メンバーが理解できる言葉に落として説明できる力を持っています。

これにより、

現場の判断スピードが上がる

無駄な差し戻しが減る

現場と管理部門の分断が解消される

といった効果が生まれます。

② 「自分がやる」から「人を育てる」への意識転換

シリーズB以降で最大の壁になるのが、「自分でやった方が早い病」です。

評価が伸びる資格ホルダーは、

あえて任せる

あえて待つ

失敗も学習として扱う

というマネジメントにシフトできる人です。この切り替えができないと、どれだけ優秀でも“現場の名プレイヤー止まり”になります。

③ 正論だけでなく「合意形成」で組織を動かす力 🧠

資格ホルダーは、どうしても

正しいこと

法的に安全なこと

数字的に合理的なこと

を重視しがちです。
しかしシリーズB以降では、正論だけでは組織が動かない場面が急激に増えます。

評価される人は、

経営の意図

現場の感情

組織の空気感

をすべて踏まえた上で、「現実に実行される解決策」に落とし込める人です。

④ 「守備範囲」を越えて組織全体を見る視点 🌍

シリーズBを越えた組織では、財務の判断が採用方針に影響し、労務のルールが事業スピードを左右し、さらに法務の判断がプロダクト設計にまで及ぶなど、すべての専門領域が相互に密接に絡み合うようになります。こうした環境の中で評価される資格ホルダーとは、自身の専門性を起点にしながらも、会社全体を一枚の地図のように俯瞰して意思決定できる人材です。

⑤ 「未来の組織」を前提に設計できる力 🏗

シリーズB以降のマネジメントで重要なのは、「今」ではなく「1〜2年後の組織」を前提に動けるかどうかです。

50人の会社を、100人にする前提の制度設計

今は不要でも、1年後に必須になるルール整備

将来のIPOやM&Aを見据えた体制づくり

こうした“未来起点のマネジメント”ができる人ほど、CxO候補として認識されていきます。

シリーズB以降で「評価が伸びる資格ホルダー」と「止まる人」の決定的な違い ⚠️

評価が伸びる人は、

専門を仕組みにする

専門を人に移す

専門を経営判断に接続する

という動きを取ります。

一方で評価が止まりやすいのは、

自分の実務処理に閉じる

マネジメントから距離を置く

「正しさ」だけで押し切ろうとする

タイプです。
シリーズB以降では、専門性だけでは“天井”が来るという現実があります。

まとめ

シリーズBを超えたスタートアップで資格ホルダーに求められるのは、

✅ チームをつくり

✅ 人を育て

✅ 組織を動かし

✅ 未来を設計する

という経営レベルのマネジメント力です。

ここでマネジメントに踏み出せた人は、

管理部門責任者

経営企画責任者

役員・CxO候補

へとキャリアが一気に開けます。一方で踏み出せなかった場合は、どれだけ優秀でも「専門職の上限」に留まりやすいのが実情です。

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この記事を書いた人

加藤雄次郎

東京大学在学中に公認会計士試験に合格し、2014年よりKPMGあずさ監査法人に入所。2017年にKPMGあずさ監査法人退所後、PwC中国に入所し、中国にて事業展開を行う日系企業、及び、日本進出を行う中国企業に対して業務を提供。
2021年にPwC中国を退所後、同年3月に加藤雄次郎公認会計士事務所を設立。
事業拡大に伴い、2022年にLinkard Groupを立ち上げ、代表取締役CEOに就任。
東京大学文学部卒業、INSEAD MBA修了。